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Critères d'investissement des

Business Angels vs Capital Risque

Le financement par Business Angels (dorénavant BA) est un mode de financement de la création d’entreprise innovante qui mérite une attention particulière. Les firmes telles que Google, Apple, Netflix ne seraient pas ce qu’elles sont aujourd’hui, sans l’aide de ces investisseurs si particuliers, que sont les BA. Dans un contexte favorable de création d'entreprises et de startups, les BA ont un rôle prépondérant à jouer dans la création d’entreprise innovante et dans la santé d’une économie, cet article propose d’effectuer une revue de littérature récente sur le comportement et le processus de décision des BA comparé aux Capitaux Risqueurs, étapes indispensables pour sélectionner les entreprises susceptibles de devenir les « Apple » de demain. Nous souhaitons, au travers de cet article, faire un point sur l’état du comportement et du processus de décision, pour mieux préparer les recherches de financement.

Business Angels ?

Par définition, un BA est une « personne disposant de ressources substantielles lui permettant d’investir et d’aider les projets de création d’entreprise à leur début. Il s’agit souvent d’anciens dirigeants qui ont vendu leur entreprise et qui vont utiliser leurs réseaux pour faire franchir un cap aux jeunes entreprises » (Mougenot, 2000).

Les BA sont des acteurs indispensables de la chaîne du capital investissement, car ils choisissent d’intégrer une étape importante du développement des jeunes entreprises innovantes : l’amorçage.

Le capital investissement se segmente principalement en quatre métiers spécifiques :

  • Seed capital : Financement des stades amonts de la création d’entreprise (Recherche et développement, mise au point des prototypes, etc.).
  • Capital creation : Financement du développement du produit et sa commercialisation.
  • Capital development : Financement de nouvelles capacités de production, ou d’acquisitions, de développement de nouveaux produits.
  • Capital transmission : Opérations à effet de levier (LBO), des opérations de rachats d’entreprises (Par les salariés, concurrents, etc.).

Les BA sont des acteurs du seed capital (amorçage) dont la fonction principale est de combler lors du second tour de financement l’equity gap. C’est le moment où la startup est confrontée à de nouveaux besoins de financement, alors qu’elle n’a plus aucune garantie à offrir aux banquiers, ni la maturité nécessaire pour intéresser les capitaux-risqueurs (dorénavant CR). À chaque métier du processus de financement correspond un niveau de risque spécifique impliquant un type donné d’intermédiation.

Les acteurs du capital investissement représentent un ensemble polymorphe composé d’investisseurs dont les objectifs de performances peuvent s’inscrire dans des logiques fondamentalement différentes : financières, affectives, économiques, etc. (Stephany, 2003).

Un peu d'Histoire des Business Angels...

Les Capitaux Risqueurs (CR) intervenant très rarement dans la phase d’amorçage, le financement par BA est une source de financement privé indispensable pour l’entrepreneur.

Les Etats Unis sont les pionniers en matière de financement par BA des jeunes entreprises. En 2007, les BA américains avaient investi quatre fois plus que les CR français, pourtant en très bonne santé (Chausson finance, 2008). Bien sûr, la mise en place de structures, permettant de répondre aux attentes spécifiques des PME américaines en phase d’amorçage y a contribué. Depuis 1958, le programme Small Business Investment Companies a permis de financer plus de 90 000 entreprises, dont Intel, AOL et Apple.

Suite à la loi de finance de 2004, la France a lancé sa première mesure d’incitation, en créant un SBIC « à la française » : la Société Unipersonnelle d’Investissement (SUIR). Le statut spécifique SUIR a été créé dans le but d'inciter les BA à apporter des fonds à de jeunes entreprises, soit lors de leur création, soit lors d'une augmentation de capital ; en contrepartie, l’Etat propose un certain nombre d'avantages fiscaux dont l’exonération sur près de dix exercices, de l’Impôt sur les Sociétés et de l’Impôt sur le Revenu des dividendes versés par la SUIR ; mais cette formule a une limite, elle ne peut compter qu'un seul associé.

C’est pour cette raison que le statut de « société de business angels » a vu le jour au 1er janvier 2007. Ce nouveau statut permet aux BA de rassembler leur énergie et leurs ressources pour co-investir en diminuant dans le même temps les risques. La dernière mesure prise par les autorités, découle des conclusions du rapport commandé en janvier 2007 par le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche, au très réputé cabinet conseil Ernst & Young (2007b) : Etude sur le financement des jeunes entreprises technologiques par les BA en France.

En Novembre 2007, le nombre de BA recensé en France (4 000) est très en deçà du niveau britannique (40 000) et encore plus inférieur à celui des EU (400 000) (Rameau, 2007). Devant cet état de fait, une loi en faveur du Travail, de l’Emploi et du Pouvoir d’Achat tend à favoriser le développement des BA par son volet « Mesure ISF ». Cette mesure fiscale exonère d’Impôt Sur la Fortune (ISF) des contribuables investissant dans un réseau de BA.

En France, toutes ces mesures avaient un seul et même objectif; dynamiser l’investissement des BA dans les PME innovantes, en activant le levier de création de richesse pour l’économie française.

En 2006, les sommes investies en Europe par les BA ont progressé pour atteindre plus de 149 M€ et près de 800 deals. La France quant à elle, vit une progression spectaculaire de plus de 70% des montants investis entre 2005 et 2006, avec 26 M€ d’investissement et 150 deals. (European Business Angel Network, 2007).

Que dit la littérature sur les BA ?

Les recherches sur les BA sont récentes : début des années 1980 et les premiers travaux de Wetzel en 1981. Historiquement, la littérature s’est tout d’abord, intéressée à l’étude de la population des CR, pour une simple et unique raison, le BA est un investisseur privé (Sudek, 2007).

 

Pour preuve de ce désintéressement, la première étude réalisée sur les critères de décisions des BA américains a seulement été réalisée en 2007, par Sudek.

Pendant que les théories traditionnelles postulaient pour une rationalité absolue (maximisation des gains et minimisation des coûts), les théories de la décision remettent en cause ce constat par l’intermédiaire de Simon et montrent les limites de ce type de raisonnement.

 

Rojot (2005) définit clairement le processus de décision et la décision de la manière suivante : « une décision est prise quand devant une occasion de choix ou dans d’autres termes, quand plusieurs branches d’alternatives sont ouvertes, une d’entre elles est sélectionnée, qui entraîne une action ou comportement y compris bien sûr celle qui consiste à ne rien faire ».

 

Le processus de décision (Problem solving) que décrit Simon comporte les éléments suivants :

  • reconnaissance de l’existence d’un problème,

  • recherche de solutions possibles existantes, « toutes faites »,

  • élaboration de solutions possibles innovantes,

  • choix d’une solution, élaboration et mise en place de cette solution

Il convient de souligner un point fondamental : nous sommes dans un processus itératif ou la prise de décision n’est pas une progression simple d’une étape à l’autre et où chaque «élément » est révisable. Une fois le processus de décision défini, nous souhaitons définir le type de décision. Le choix d’investissement fait partie des « grandes décisions » qui sont des occasions de choix reconnues et isolées. Elles ont un caractère unique, discontinu et impliquent une attention soutenue, contrairement aux « petites décisions » qui ont un processus routinier et répétitif.

 

La démarche d’investissement des BA Français ayant été peu étudiée, nous nous sommes appuyés sur des travaux portant sur l’analyse des comportements des BA étrangers. La littérature internationale a, très logiquement, utilisé la comparaison du processus de décision des BA avec celui des CR.

Modèle de processus de décision

du Capital Risque

Devant les similitudes des métiers de CR et de BA, il est évident que les chercheurs ont souhaité s’appuyer sur le processus de décision des CR, déjà étudié par plusieurs auteurs notamment dans l’article de référence de Tyebjee et Bruno (1984), pour réaliser celui des BA.

Le modèle de Tyebjee et Bruno (1984), est la « toile de fonds » de tous les modèles présentant le processus de décision des CR. Le modèle est composé de cinq étapes : Deal Origination, Screening, Evaluation, Structuring et Post Investment Activities. Nous ne décrirons pas ces étapes une à une puisque nous les retrouvons dans le modèle de Fried et Hisrich (1994) avec un découpage plus fin. Tyebjee et Bruno (1984) pensaient, de l’aveu général, que leur modèle devait être simple pour être applicable à tous les CR, au vu de l’hétérogénéité des processus de décision. Fried et Hisrich (1994) ont tout de même fait ressortir deux éléments supplémentaires, adaptables à toutes les activités de CR.

Le modèle proposé est un processus itératif, comme pour Tyebjee et Bruno (1984) et séquentiel composé de six étapes :

1. Origination : « Origine des affaires »

Cette première étape est là pour répondre au problème d’asymétrie d’information. Le CR peut avoir connaissance des possibilités d’investissement par des sources différentes : entrepreneur lui-même, un réseau spécifique, intermédiaires ou par une annonce de l’investisseur lui-même.

2. VC Firm-Specific Screen : « Sélection liée aux caractéristiques de la société de CR »

Cette étape est liée à la politique de la société de CR. La taille, la localisation, le stade de développement de la firme et bien d’autres critères peuvent être discriminants à la sélection.

3. Generic Screen : « Sélection selon des variables génériques »

Nous retrouvons les critères génériques indispensables à la sélection du dossier. Les critères peuvent être de nature différente selon les CR. Les exigences sont portées sur le niveau de ROI, le niveau d’innovation du projet, l’avantage concurrentiel, le besoin de financement, la qualité du management etc.

4. First-Phase Evaluation : « 1er phase d’évaluation : due diligences »

C’est à partir de cette phase que le CR souhaite connaître le potentiel de la PME et celui de l’entrepreneur (moment de la première rencontre) pour savoir s’il faut ou non poursuivre le diagnostic. Cette étape est fondée sur des due diligences (approfondissement du Business Plan et/ou audits et/ou études) qui permettent de conforter ou d’exclure les informations présentes dans le business plan. Le CR cherche à minimiser l’impact de la sélection adverse en multipliant les contacts (Stephany, 2003)

5. Second-Phase Evaluation : « 2ème phase d’évaluation »

C’est une étape de négociation entre le dirigeant et le CR. Les points à accorder sont le montant de la participation, la durée d’investissement, le pourcentage du capital détenu par la Société de CR, la forme de participation (actions simples, hybrides...) , les clauses juridiques du contrat mis en place et surtout le mode de sortie envisagé.

6. Closing : « Prise de décision »

C’est la dernière étape du processus de décision. Elle conclut la négociation entre le CR et le dirigeant par une lettre d’intention indiquant toutes les modalités prévues lors de la 2ème phase d’évaluation. Fried et Hisrich (1994) remarque que près de 20% des deals arrivés à cette dernière étape du financement ne se concrétisent pas pour des raisons multiples (négociations dites non équitables, nouvelles informations à disposition, etc.).

La nature des informations utilisées pour la prise de décision des CR ?

La recherche d’informations est indispensable pour estimer le risque et le taux de rentabilité du projet étudié. Selon une étude réalisée sur le processus de sélection et d'évaluation des projets d’investissement par les CR français, en comparaison aux CR britanniques et américains (Desbieres & Roye, 2000), les sources d'informations prioritaires sont, tant en France qu'au Royaume-Uni, le business plan élaboré par les dirigeants et le rapport de due diligences du CR.

Le curriculum vitae des dirigeants, les informations sur les produits, les prévisions des dirigeants, les informations sur les ventes et le marketing, sur la capacité et les techniques de production ainsi que les interviews avec les entrepreneurs et les autres membres du personnel de l'entreprise composent un groupe secondaire d’informations utilisé par les CR.

Toujours selon la même étude, ce second groupe d'informations (CV etc.) apparaît plus valorisé par les investisseurs français que par leurs homologues britanniques.

La durée de processus de décision ?

L'information comptable tient aussi une place très importante dans ce processus. Elle est d'ailleurs moins valorisée aux États-Unis, où les investissements financés concernent davantage des investissements de démarrage alors qu'ils sont majoritairement en France des investissements de développement et des LBO pour lesquels l'information comptable historique est disponible. Les sources d'informations comptables sont considérées, comme d'autant plus importantes par les CR français, qu'elles sont certifiées par des comptables et auditeurs indépendants. (Desbieres & Roye, 2000).

Selon Fried et Hisrich (1994), les CR passent plus d’une centaine d’heures de travail par dossier. L’intervalle de temps entre la première étape et le versement des fonds à l’entreprise sélectionnée est en moyenne de 97 jours. Van Osnabrugge (2000) évalue ce même intervalle à près de 14 semaines soit 98 jours.

Et le processus de décision des

Business Angels.

Les études sur le processus de décision des BA sont très récentes dans la littérature entrepreneuriale. En effet, en 2007 Paul et al. ne recensent que trois études réalisées depuis 2000.
C’est en partant des bases consolidées de Fried et Hisrich (1994) que Paul et al. (2007) ont réalisé une étude empirique sur le processus d’investissement de 30 BA écossais appartenant à des réseaux, ayant pour but de modéliser le processus de décision des BA.

Paul et al. (2007) ont construit un processus d’investissement en cinq étapes. Ils définissent le processus comme itératif ; l’itération la plus importante est effectuée entre les trois premières étapes que sont « Familiarisation stage », « Screening stage » et « Bargaining stage».

Ces deux dernières étapes sont considérées comme étant hors du processus de décision en tant que tel puisqu’elles interviennent suite à un premier d’investissement. Mais nous allons, tout de même en exposer les objectifs principaux. Le « Managing stage » est l’intervention, dite en « hands on » du BA pour répondre à des problèmes de gestion courante dans la vie d’une jeune entreprise en création. Le « Harvesting Stage » est l’étape de sortie du BA. Cette étape peut avoir une fin heureuse si elle se termine par une IPO ou une reprise de la société par un groupe industriel, mais elle peut être un échec si la société est en faillite.

1. Familiarisation stage : "Présentations"

Cette première étape prend en compte deux opérations que sont « apprendre sur l’opportunité » et « connaître l’entrepreneur ». Pour en savoir plus sur l’opportunité, les BA regardent d’où provient l’information. Ils existent trois sources principales d’information :

  • le réseau personnel,

  • les réseaux de BA,

  • et les syndicats d’investissement.

Les autres sources plus formelles comme les banques, les avocats, les cabinets d’experts comptables, etc. sont beaucoup moins utilisées. À ce stade, seules les deux à trois premières pages de l’« executive summury » sont lues par la plupart des BA et leur attention est fixée sur deux critères: le positionnement géographique de la firme et le secteur d’activité. Si ces deux critères sont validés, alors nous passons à la deuxième opération : « connaître l’entrepreneur ».

Les premiers échanges sont des échanges téléphoniques qui aboutissent à un premier rendez-vous. Les BA s’intéressent maintenant beaucoup plus aux informations sur l’entrepreneur et sur l’équipe entrepreneuriale que le business en lui-même. En un instant, un BA, interrogé lors de l’étude, sait s’il investit ou pas dans l’affaire.

2. Screening stage : "Projection"

Cette phase est composée de deux étapes l’Initial screening et le Detail screening .

Initial screening : c’est une étape beaucoup plus structurée que précédemment. Les rencontres avec l’entrepreneur se multiplient, pour confirmer les premières impressions et la lecture du business plan s’approfondie, pour appréhender un peu plus l’opportunité. Si le BA est enthousiaste vis à vis du projet, il se demande ce qu’il peut apporter de plus au projet en terme de compétences, de réseaux etc. en dehors de on apport financier. Comme pour les CR, le « coup de cœur » sur un des projets n’est pas à exclure (Fried et Hisrich, 1994). Le projet peut comporter de nombreux points d’ombre, mais s’il y a « coup de cœur » un BA peut investir.

Detail screening : c’est l’étape des premiers ajustements. Les aspects « marché et financier » du business plan sont approfondis. A la suite de ces révisions, le BA décide d’investir avec d’autres BA ou non. C’est la fin de la procédure dite de due diligence.

3. Bargaining stage : « Négociation »

Cette phase est composée de deux étapes le Deal structuring et l’Agreement.

Deal structuring : souvent réalisée par les BA, la négociation est une étape non formalisée. La négociation prend fin lorsque les deux parties trouvent un terrain d’entente sur la valorisation de l’entreprise et le nombre d’Actions acquis par le ou les BA. Bien évidemment, les négociations concernant la valeur de l’entreprise n’est pas une mince affaire ; les BA souhaitent diminuer la valeur de l’entreprise, pour obtenir une plus-value plus grande à la sortie, alors que les dirigeants l’augmentent.

Agreement : à la suite de ces négociations, un pacte d’actionnaire regroupant les détails de l’accord est signé entre le BA et l’entrepreneur. La grande majorité des BA français (86%) signent ce pacte, au moment de leur entrée dans le capital. Dans ce dernier, la clause de sortie conjointe ou proportionnelle est omniprésente (92%) (Ernst et Young, 2007b).

Les futurs tours de table ne sont pas formalisés dans cet accord. Ils seront sujets à de nouvelles négociations.

La nature des informations pour les BA ?

Le business plan et les entretiens successifs avec l’entrepreneur sont les principales sources d’informations qui permettent au BA d’effectuer une première présélection. Par la suite, le BA regroupe d’autres types d’informations provenant des différents réseaux et des due diligences. Cette recherche d’informations a un seul et même but : détailler et comprendre l’opportunité d’investir. C’est pour cette raison que la recherche d’informations fait souvent intervenir les analyses de tiers comme les amis ou des conseillers. Dans la phase nommée par les auteurs « iterative assesment », le BA peut à tout moment clore les discussions pour choisir d’investir ou non dans la startup.

Le modèle permet aussi au BA de revenir sur l’accord qui aurait été trouvé, si sa perception de la valeur de l’entreprise, par exemple a été modifiée par l’apport de nouvelles informations. Dans le cas où le BA revient sur sa décision, l’entrepreneur fait souvent appel à un membre de sa famille (love money) pour effectuer un co- investissement. Le BA reconsidère donc toute la proposition et réitère les trois premières étapes.

Le processus de décision est séquentiel. En effet, le processus peut ralentir ou s’arrêter pour de multiples raisons. Par exemple, le ralentissement du processus peut être provoqué par des discussions interminables entre plusieurs BA souhaitant investir en syndication sur le même projet. Des raisons extérieures peuvent aussi ralentir le processus comme des problèmes de santé, par exemple. L’intervalle de temps entre la première rencontre dirigeant - BA et la décision d’investir est de l’ordre de trois à 18 mois. Van Osnabrugge, dans son étude de 2000 a estimé une durée moyenne, du même intervalle à 8,8 semaines soit un peu plus de deux mois.

La Due Diligence, facteur de différenciation...

Une fois la présentation des deux processus, il ne s’agit pas ici de comparer une à une les étapes pour trouver les différences mais bien de présenter la différence la plus fondamentale que nous allons pouvoir intégrer dans notre réflexion.

Une sous utilisation de la due diligence de la part des business angels

La principale différence entre le processus de décision des CR et celui des BA, est l’utilisation de la due diligence. Van Osnabrugge (2000) montre qu’en moyenne les CR font appel à quatre expertises alors que les BA n’en utilisent qu’une seule.

Quel est l’objectif de la procédure de due diligence?

La due diligence recouvre une réalité multiple dans le sens où elle peut aller d’une simple évaluation du business plan à des audits financiers, juridiques, techniques réalisés par des cabinets d’audits mandatés par l’investisseur. Elle est un mal nécessaire pour évaluer, en phase très avancée, les risques d’échec d’un projet innovant. Par une procédure stricte, elle doit apporter « une objectivité et une neutralité » dans l’analyse de l’investissement à risque (De Cleyn et Braet, 2007).

Lorsqu’une partie révélant des informations souhaite persuader une partie recevant des informations, comme dans le cas d’un processus d’investissement, la due diligence devient indispensable. Elle propose d’évaluer la valeur de l’offre dans notre cas le projet, et d’apporter une crédibilité à l’entrepreneur. Des résultats positifs de la due diligence augmentera le capital confiance des CR dans leur prise de décision.

Nous sommes essentiellement dans la problématique de réduction de l’asymétrie informationnelle entre les acteurs de la négociation. La procédure n’est pas seulement faite pour apporter une confiance supplémentaire aux CR, mais aussi présente pour dissuader les falsificateurs. En effet, les porteurs de mauvais projets tentés par la falsification, seront incités au fil des due diligences, à mettre fin à cette débauche de moyens et à tenter leur chance par d’autres voies (banques, « love money », etc.) (Pouget, 2007).

Impacts sur la durée du processus et sur ses coûts

Des observations récentes démontrent que les BA sont plus rapides pour prendre leur décision et débloquer les fonds (Certhoux et Zenou, 2006 ; Paul et al., 2007). D’après Van Osnabrugge (2000), les CR mettent près de quatre semaines de plus entre la première rencontre et la décision d’investir, que les BA. Il décrit une différence de cinq semaines, soit plus d’un mois supplémentaire entre la première rencontre et le versement des fonds à l’entreprise.

Le fait de pratiquer d’avantage de due diligence augmente dans le même temps le coût du processus de décision. Le coût total de la transaction est équivalent à 3% de la valeur investie pour un BA, et 5% pour un CR (Van Osnabrugge, 2000).

Impacts sur la contractualisation et les prévisions de sortie

Conséquence essentielle de la rationalité limitée : l’incomplétude des contrats est inévitable. Dans les relations qu’ils nouent entre eux, les agents ne peuvent pas prévoir à l’avance l’ensemble des éventualités. Le contrat ne peut donc pas être « parfait » et répondre à tous « les états du monde ».

Par l’intermédiaire des due diligences, les CR cherchent à construire le contrat permettant de limiter au maximum les « comportements » opportunistes de l’entrepreneur (Kaplan et Stromberg, 2002). Dans la description du processus de décision de Paul et al. (2007), les BA s’insèrent plus dans une logique de minimisation des clauses du contrat et une augmentation du suivi de la firme, pour contrôler le risque d’opportunisme.

La sortie des CR est prévue dans le pacte et doit être effective après un laps de temps bien déterminé, en moyenne trois ans. Pour les BA, cet intervalle est plus souple. Selon Paul et al. (2007) certains BA ne planifient pas la façon dont ils aimeraient effectuer leur sortie. Leurs seuls souhaits sont de développer l’entreprise, conquérir des marchés et faire que la société soit pérenne.

Ces motivations nous interpellent mais avant de les aborder (voir II), nous souhaitons soulever une remarque effectuée par Sudek (2007) sur la phase de «screening». Pour lui, la décision d’investir ou non dans une start-up est très souvent influencée par l’impression développée par l’investisseur lors de la première rencontre.

L’entrepreneur est-il le critère décisif de décision d’investissement des BA et des CR? Nous allons le développer dans le comparatif des critères de décisions.

Comparatif des critères de décisions

Arthur Rock, le légendaire CR de la Silicon Valley, a déclaré que « les erreurs récemment commises ont été faites en choisissant les mauvaises personnes et non les mauvaises idées ».

La littérature sur les critères de sélection des CR est très dense. Dès 1974, avec Wells, nous pouvons trouver des études se basant sur des entretiens individuels qui cherchent à déterminer les caractéristiques de décision de CR. Pour les BA, il faut attendre 1998 pour obtenir les résultats des premières recherches en provenance de Grande-Bretagne.

Van Osnabrugge (1998) a effectué une étude sur 27 investissements de BA dans des start-up et a déterminé les critères prioritaires de décision. Nous retrouvons à la première place l’enthousiasme/engagement de(s) entrepreneurs et à la seconde place des priorités, la loyauté/honnêteté de(s) entrepreneurs. Les thèmes de passion, engagement et enthousiasme sont souvent utilisés dans la littérature en tant que critères principaux. De plus, Van Osnabrugge et Robinson (2000) trouvent que l’expertise de l’entrepreneur,«liking the entrepreneur upon meeting, and track record » sont des caractéristiques importantes.

Nous avons choisi de détailler la première étude réalisée aux EU sur les critères d’investissement, qui s’appuie sur les recherches de Van Osnabrugge (1998). Par la suite, nous analysons, comme pour le processus de décision, les différences entre les critères de décision des CR et des BA.

Étude des critères de

décision des BA.

Pour Sudek (2007), l’objectif principal de l’étude est d’identifier et de classer les critères de décision d’investissement des BA aux EU. Il s’appuie sur une méthode qualitative pour déterminer les critères les plus saillants et une méthode quantitative pour les classer. L’étude est effectuée sur une population de BA du Sud de la Californie, membres de Tech Coast Angels (association regroupant plus de 173 BA). Les résultats de cette étude ont poussé Sudek (2007) à redéfinir le classement des critères de décision concernant les BA aux EU, par rapport aux résultats de Van Osnabrugge.

Les résultats de cette étude montrent que les caractéristiques de l’entrepreneur et de l’équipe sont les principaux critères analysés par les BA lors de leur prise de décision. En première place du classement, nous retrouvons la « Loyauté/Honnêteté de l’entrepreneur » et en deuxième position l’« équipe de management ». Ce dernier est le premier indicateur « collectif » intégré dans les critères de décision. L’auteur a donc décidé de concevoir des études qualitatives et quantitatives afin de déterminer les sous critères composants cet indicateur.

La majorité des répondants définissent les sept sous critères suivant comme faisant partie du critère « équipe de management » : D’après les résultats, la valeur indispensable d’une équipe pour mener à bien un projet de création d’entreprise est la passion.

Les capacités à travailler « main dans la main » et dans l’adversité (sens de la survavibility) sont des valeurs supplémentaires indispensables d’une équipe souhaitant réussir une création d’entreprise.

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